我國中小企業大多以家族、家庭為主，過去第一代的創辦人胼手胝足打下了台灣的經濟奇蹟，但這些企業普遍面臨「後繼無人」或找不到「接班人」的困境，使企業經營無法有效傳承。因此，如何為企業注入新血，讓以家庭、家族企業為主的中小企業得以永續經營，是必須嚴肅面對的課題。
根據2015年中小企業白皮書的統計，我國中小企業雇主超過 55 歲以上的比率，從 2002 年的 9.68%大幅提高至 2013 年的 28.49%；其中，65 歲以上的雇主也從 2002 年的 1.7%，大幅提高至 2013 年的 4.11%，中高齡僱主的比例大幅攀升，顯示我國中小企業經營者高齡化現象相當嚴重。
提到家族企業，很多人想到的就是裙帶關係、繼承人爭奪家產等負面資訊。但事實上，相較於非家族企業而言，家族企業具有追求長期績效、保守穩健並且能迅速溝通決策等獨特的經營模式，更能應對經濟景氣的波動。而家族企業擁有獨特的企業文化，即便在景氣不好時，反而會花費更多心力留住員工，與非家族企業相比，凝聚力更強，員工忠誠度更高。
然而，由於缺乏良好的接班傳承計畫，卻使得家族企業經常面臨接班的危機，根據2010年今周刊之統計，我國的家族企業能夠成功傳承給第二代的企業只有15％；而第二代傳給第三代成功的亦只有13%。另外，根據智榮基金會標竿學院委託香港中文大學教授范博宏調查指出，20年來新加坡、香港、台灣華人企業接班過程中，250家企業市值萎縮60%，顯見接班問題的解決已經刻不容緩。
「公司治理」（Corporate Governance）機制常被認為可以為家族企業提供一企業管理轉型之良方。經濟合作暨發展組織(Organization for Economic Cooperation and Development；OECD)，於1998年即訂定了「公司治理」準則。所謂的公司治理，即是著重於企業「所有權」與「經營權」的分離，透過法律的制衡管控設計，來監督企業組織的活動，其目標在於健全公司營運，來追求公司及股東最大的利益。
運用「公司治理」概念成功地將家族企業轉型，在國內外有著許多的成功案例，例如：英國的卡博立家族的巧克力食品企業（Cadbury），我國則有燦坤集團等等。因此，如何將「公司治理」的概念有效的引進我國的家族企業，除了是順應國際潮流，更能使其經營資訊透明化、管理專業化，成為企業永續經營的重要關鍵之一。
其次，好的企業文化亦是一個家族企業能否有效傳承的關鍵，李錦記是一家生產蠔油的家庭小作坊起步的家族企業，成立迄今已超過127年，該公司以「思利及人」為核心的獨特家族文化，造就了他們企業的成功。德國的羅伯特•博世有限公司（Robert Bosch GmbH）是一家129年歷史的家族企業，其企業文化就是「要確保企業強勁發展」，使該公司能屹立不搖。從各國成功的案例當中，台灣的家族企業能否借鑒這些經驗，這些案例是否能契合台灣企業發展的文化，政府又如何從旁協助，都是應該關注的焦點。
另一方面，西方國家對於企業的永續經營有豐富的經驗，經常會設立家族憲法( Family Constitution )、家族議會( Family Constitution )或家族辦公室(family office)等制度，確實能有效的協助家族企業的經營與傳承，亦符合公司治理的精神，有利於該企業之永續經營，值得我國借鑑。
對此，政府可提供政策誘因鼓勵家族企業建構此一制度。例如: 政府可將家族企業是否制度化，列為信保基金、政府研究案、政府開發案以及國家技術移轉案等案件審查要件之一；家族企業要求銀行融資時，對於有訂定家族憲法或是接班人計劃的企業優先撥款，或給予較高的額度；家族企業上市審查時，將接班人計劃列為審查項目，若有制定家族憲法或是成立家族議會的企業，也能享有優先上市的機會等等，以鼓勵家族企業制度化。
總之，台灣以中小企業為主的產業結構，且多是家族企業，政府應盡早提出有效的輔導措施，順利推動這些企業順利的接班或轉型，讓第一代創辦者的經驗、人脈、技術能夠得到有效的傳承，企業永續經營，才能為台灣的經濟發展打下堅實基礎。
（本文刊載於107.1.9 中央網路報）
根據2015年中小企業白皮書的統計，我國中小企業雇主超過 55 歲以上的比率，從 2002 年的 9.68%大幅提高至 2013 年的 28.49%；其中，65 歲以上的雇主也從 2002 年的 1.7%，大幅提高至 2013 年的 4.11%，中高齡僱主的比例大幅攀升，顯示我國中小企業經營者高齡化現象相當嚴重。
提到家族企業，很多人想到的就是裙帶關係、繼承人爭奪家產等負面資訊。但事實上，相較於非家族企業而言，家族企業具有追求長期績效、保守穩健並且能迅速溝通決策等獨特的經營模式，更能應對經濟景氣的波動。而家族企業擁有獨特的企業文化，即便在景氣不好時，反而會花費更多心力留住員工，與非家族企業相比，凝聚力更強，員工忠誠度更高。
然而，由於缺乏良好的接班傳承計畫，卻使得家族企業經常面臨接班的危機，根據2010年今周刊之統計，我國的家族企業能夠成功傳承給第二代的企業只有15％；而第二代傳給第三代成功的亦只有13%。另外，根據智榮基金會標竿學院委託香港中文大學教授范博宏調查指出，20年來新加坡、香港、台灣華人企業接班過程中，250家企業市值萎縮60%，顯見接班問題的解決已經刻不容緩。
「公司治理」（Corporate Governance）機制常被認為可以為家族企業提供一企業管理轉型之良方。經濟合作暨發展組織(Organization for Economic Cooperation and Development；OECD)，於1998年即訂定了「公司治理」準則。所謂的公司治理，即是著重於企業「所有權」與「經營權」的分離，透過法律的制衡管控設計，來監督企業組織的活動，其目標在於健全公司營運，來追求公司及股東最大的利益。
運用「公司治理」概念成功地將家族企業轉型，在國內外有著許多的成功案例，例如：英國的卡博立家族的巧克力食品企業（Cadbury），我國則有燦坤集團等等。因此，如何將「公司治理」的概念有效的引進我國的家族企業，除了是順應國際潮流，更能使其經營資訊透明化、管理專業化，成為企業永續經營的重要關鍵之一。
其次，好的企業文化亦是一個家族企業能否有效傳承的關鍵，李錦記是一家生產蠔油的家庭小作坊起步的家族企業，成立迄今已超過127年，該公司以「思利及人」為核心的獨特家族文化，造就了他們企業的成功。德國的羅伯特•博世有限公司（Robert Bosch GmbH）是一家129年歷史的家族企業，其企業文化就是「要確保企業強勁發展」，使該公司能屹立不搖。從各國成功的案例當中，台灣的家族企業能否借鑒這些經驗，這些案例是否能契合台灣企業發展的文化，政府又如何從旁協助，都是應該關注的焦點。
另一方面，西方國家對於企業的永續經營有豐富的經驗，經常會設立家族憲法( Family Constitution )、家族議會( Family Constitution )或家族辦公室(family office)等制度，確實能有效的協助家族企業的經營與傳承，亦符合公司治理的精神，有利於該企業之永續經營，值得我國借鑑。
對此，政府可提供政策誘因鼓勵家族企業建構此一制度。例如: 政府可將家族企業是否制度化，列為信保基金、政府研究案、政府開發案以及國家技術移轉案等案件審查要件之一；家族企業要求銀行融資時，對於有訂定家族憲法或是接班人計劃的企業優先撥款，或給予較高的額度；家族企業上市審查時，將接班人計劃列為審查項目，若有制定家族憲法或是成立家族議會的企業，也能享有優先上市的機會等等，以鼓勵家族企業制度化。
總之，台灣以中小企業為主的產業結構，且多是家族企業，政府應盡早提出有效的輔導措施，順利推動這些企業順利的接班或轉型，讓第一代創辦者的經驗、人脈、技術能夠得到有效的傳承，企業永續經營，才能為台灣的經濟發展打下堅實基礎。
（本文刊載於107.1.9 中央網路報）