自從所有權與經營權分離的概念提出以來，企業的主導權究竟是該交由專業經理人或是由董事會親自為之，特別是當企業家族也有實力操控大局時的選擇，就成為持續爭論中的研究議題。

在一方面家族是最終的受益人，經營考量上比較有長遠性，不會貪圖眼前利而有偏執做為；然而家族經營的型態卻難免缺乏制度性的建置與大格局，更容易有人情氾濫與成員間的循私交結，因而損害其他股東利益，或是未能有強烈企圖心將企業的獲利提升到極致。

最近發生的幾個案例正顯示出此一矛盾處之所在。其一是日本的豐田集團，自從前年起在美國進行大規模的召修行動後，豐田家族採取壯士斷腕的反應是自行回到經營管理的第一線。在過去的十數年間，正當其它跨國車廠不斷以併購擴充規模之際，為達成全球最大市占率的企圖，外聘的社長也以超越通用汽車和不斷追求業績成長為手段，改讓日本以外的其它地區生產線，其供應鏈均改採在地化來降低成本，以便增加售價的競爭力。但也因為日本產製與在地取得的零組件，無論是品管規格與檢測要求上均不甚齊一，而爆發剎車與油路系統搭配不上的安全問題。

無獨有偶，在台灣上市的宏碁公司最近也上演更換執行長的戲碼。原執行長蘭奇先生擅於打衝量換取市占率的閃電戰，藉由併購其他小廠牌，和與通路商分享利潤的誘因，快速讓宏碁Acer衝上全球第二大品牌的寶座。雖然在併購後讓宏碁擁有多品牌的優勢，但卻也因為全力衝刺在筆記型電腦的單一產品線，利潤太低連帶使股價受影響；以及在發展智慧型手機、平板電腦與電子書的未來可能性，蘭奇先生的看法與董事會意見不一等，因而造成外資圈普遍看壞集體出脫。

不管其辭職的幕後真正原因為何，宏碁股價在這一波的更換過程中震盪激烈；而豐田的全球布局也才在大地震發生前做了修正，包括強調銷售數字不是最重要的目標，而是要著重品質管控、消費者滿意度和穩定的獲利。未來豐田汽車將更著重在新興市場的需求，和以在地人才為本，希望洗脫只追求成長而不顧車主安全的負面形象；並且縮減董事會一半的員額，將目標獲利率由2.9%提升到5%。

專業經理人究竟是向大股東、一般投資者負責；或是隨著機構分析師的說法起舞，一如近幾年流行的尾牙晚會般媚俗迎合呢？其實家族企業主對於穩健與長遠性的追求，與金融投資者的短線思考本來就很不同，因此對於企業是否有成長性的解讀也很不一樣。尤有甚者，當技術變動、產品風潮與消費價值日新月異，究竟是專靠品牌行銷的功力做加持？或是不斷的銳意革新、多方壓注？抑或審慎保守、穩紮穩打的好呢？

這方面的策略考量要多元並蓄，且非流於一時、一家之言；愈能隨時流轉越好，因為單項偏頗的堅持則容易失之專斷。專業經理人必須重視自己的人格與口碑，一如古之俠客英雄般，日求精進且不輕易為五斗米折腰；而家族股東也該有適時的參與責任，好讓企業形象成為社會永恆價值的標竿。


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（本文刊載於100.4.4旺報名家）